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文 |Dax 编辑 | 杨旭然 京东的外卖业务还在亏钱，刘强东却已经准备把一笔数十亿元级别的资金，花在远隔万里的欧洲市场。
11月3日，欧盟委员会依据《外国补贴条例》，附条件批准京东收购德国零售商Ceconomy。
这家MediaMarkt、Saturn母公司的整体股权估值约22亿欧元，折合25亿美元，交易计划于11月12日前交割。
严格来说，“25亿美元收购”并不等于京东本次实际支付的全部现金：接纳要约的股份约占59.
8%，对应对价约13.
35亿欧元。
对京东这样一家为外卖进行了太多投入，同时又要建设海外电商和物流体系，还有进行AI布局的企业来说，这绝不是一笔可以被轻松花掉的开支。
中国制造早已走遍全球，但货物运出工厂、抵达港口之后，究竟进入哪一家商场、摆上哪个货架、以什么价格卖给消费者，很多时候仍然由当地渠道说了算。
刘强东这次想要介入的，恰恰就是中国企业长期熟悉、却又未能充分掌握的这段生意。
对京东来说，这是国内增长逐渐进入成熟阶段之后，一次规模不小的横向扩张；
而对中国制造来说，它还有另一层值得关注的意义：长期由海外商业机构主导的商品流通体系，是否有机会出现真正来自中国的核心参与者。
再扩张 对今天的京东来说，25亿美元的整体交易估值，足以说明欧洲市场在其战略天平上的分量。
毕竟，这笔钱花出去的时候，京东的日子并不算特别宽裕。
2026年第二季度，京东收入3464亿元，同比下降2.
9%，主要受上年同期高基数影响；
经营利润率为1.
3%。
包含外卖、京喜、京东产发及海外业务的新业务板块，单季经营亏损98.
54亿元。
管理层特别表示，外卖亏损正在收窄。
看上去，京东一个季度就有数千亿元收入，体量已经足够庞大。
但它是一家典型的重资产、低利润率零售企业：采购占用资金，仓储配送需要长期投入，新的外卖业务还在不断消耗利润。
规模越大，维持这套体系正常运转的成本也就越不能忽略。
京东当然不是拿不出这笔钱。
截至6月底，其现金及现金等价物、受限现金和短期投资合计2351亿元。
但有钱和愿意在此时花钱，是两个不同的问题。
外卖、物流、AI能力建设都在争夺资金，欧洲仍然能够得到如此规模的投入，说明京东已经把这里放进了下一阶段增长的核心选项。
背后的压力并不难理解。
国内电商市场高速扩张的年代，消费者不断从线下走向线上，平台只要跟着市场成长，就有机会获得可观增量。
如今情况已经大不相同。
京东仍可以增长，但再想复制过去那种顺着市场红利快速扩张的故事，已经很难了。
这也决定了京东需要同时寻找两个方向：纵向增加新业务，让已有用户购买更多商品和服务；
横向把采购、仓配和零售运营能力带到新的地域，服务另一批消费者。
相比在国内继续加码竞争，欧洲提供的是另一个足够庞大的市场空间。
而且，欧洲并不是一个与京东毫无关系的陌生市场。
京东最熟悉的家电、消费电子，并不是把商品卖出去就算完成交易。
消费者还需要送货、安装、退换和维修。
出了问题能否找到人负责，往往比一次促销便宜多少更能决定他们是否再次下单。
这正是京东长期投入的经营环节。
京东已经在欧洲运营Joybuy，也在当地推进家电、科技产品销售及送装服务。
Ceconomy则拥有成熟的门店、品牌关系和消费者基础。
如果两套体系能够在采购、库存和配送上真正协同，京东过去积累的能力，就有机会在欧洲获得更大的使用范围。
从零开始建设一张零售网络，要一间门店一间门店地找位置，一批员工一批员工地招聘，还要花很长时间让当地消费者认识自己。
收购则不同——京东付出了一笔不小的代价，买下的是一条已经铺好的路。
买入口 中国制造走向世界，已经是持续几十年的事情；
但中国商业渠道真正走向世界，却远没有制造业那么顺利。
一家中国工厂可以为欧洲品牌代工，中国品牌可以依靠经销商进店，也可以借助亚马逊等平台直接向海外消费者销售。
但产品如何被选中、陈列、推荐，最终又能卖出什么价格，往往仍然取决于外国零售商、平台和分销网络。
中国企业做出了商品，却不一定能决定商品如何走向消费者。
当然，中国资本不是没有尝试过改变这一局面。
阿里巴巴2016年收购Lazada控股权，速卖通、Temu不断拓展海外线上销售；
海尔收购GE Appliances，也获得了海外品牌、业务和客户基础。
但在欧洲这样的成熟市场，直接进入一家横跨多个国家、服务众多品牌的主流本土零售体系，仍然是一个值得重视的动作。
Ceconomy的分量，首先就在它的渠道规模。
2025/26财年初步业绩显示，截至9月底，这家公司在欧洲11个市场拥有1068家门店，全年销售额约240亿欧元。
更重要的是，这些门店背后还有线上商城、采购体系、售后网络以及与当地消费者打了多年交道的经验。
想象一个普通的欧洲消费者：他可能先在MediaMarkt试用一台扫地机器人，回家比较价格，再在线上下单；
也可能提前在网站挑好商品，直接到店提货。
对零售商来说，这
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